경영진은 하루빨리 성과를 내라고 독촉했지만, 양 교수는 '인프라 구축을 허락하지 않으면 회사 ID카드를 반납하겠다'고 담판을 지어 제조 공정 통합 등 R&D 인프라를 닦았다. 양 교수는 '당시 제품이 왕이고, 제조는 천한 서비스업에 불과했다'며 'TSMC보다 훨씬 기술이 앞섰던 삼성·IBM·인텔은 파운드리를 신경도 쓰지 않았다'고 회상했다. 10나노급 차세대 공정 기술 개발을 위해 R&D 인력 400명을 고용하고 이들에게 기본급 30% 인상과 주식 보상 50% 인상을 내걸어 ‘24시간 3교대 논스톱 R&D’를 실현했다.
애플·엔비디아 첨단 칩 주문을 독점하고 있는 TSMC 역사를 되짚으면 6명의 연구개발 공신을 만나게 된다. 제조 하청 TSMC 를 기술 자립으로 이끈 6인방을 대만인들은 ‘ TSMC 의 6기사’라고 부른다. 6기사 중 유일하게 반도체 업계를 떠나 TSMC 에 쓴소리하며, 그러나 여전히 대만의 미래를 위해 일하는 이가 있다. 양광레이 국립 대만대 겸임교수다. 그는 20년간 TSMC 에서 일하며 R&D 담당 이사를 역임했고, 지난해까지는 인텔 기술고문을 지냈다. 지난 3월 타이베이에서 만난 그를 지난달 서울에서 다시 만났다.
유학파 인재 잘 써 큰 TSMC…요즘 ‘1년차 15% 이직’ 충격 1970~80년대 대만대를 졸업한 이공계 인재들은 대부분 미국으로 박사 유학을 갔다. 1987년 설립된 TSMC는 곧 파격적인 주식 보상을 내걸고 이들을 불러들였다. UC버클리 박사를 마치고 HP에서 일하던 양 교수 등 6기사는 실리콘밸리를 떠나 대만에 돌아왔다. 1995년 귀국한 양 교수는 TSMC에서 수작업으로 일하는 모습을 보고 큰 충격을 받았다.뭐가 문제였고 어떻게 바꿨나.“입사 당시 TSMC R&D는 끔찍했다. 제조만 했지 미국 회사에서 하는 것 같은 R&D는 개념조차 없었다. 내가 한 가장 큰 기여는 맨땅에서 R&D 인프라를 구축하고 기초 방법론을 만든 거다. 눈앞 기술 격차를 따라잡으면서 인프라를 챙기는 게 결코 쉬운 일은 아니었다.” 당면 과제는 0.13미크론 공정 개발이었다.
파운드리 사업, 메모리와 달라…삼성에 ‘별도의 정체성’ 필요 중앙처리장치 강자인 인텔은 지난해 파운드리를 별도 사업부로 분리하고 2030년까지 삼성을 제치고 세계 2위 파운드리가 되겠다고 선언했다. 미국 정부는 인텔에 200억 달러 보조금을 배정했다. 양 교수는 지난해 인텔 고문직을 내려놓은 후 “인텔 파운드리 성공 가능성은 10% 미만”이라고 진단했다.왜 안 된다고 봤나.“오랫동안 종합반도체사업을 해 온 인텔의 문화와 거리가 있다. 완전히 딴사람이 돼야 하는 일이다. 일반적으로 엔지니어 머릿속엔 ‘나는 기술에만 집중하면 되고 고객 응대는 하위 직급이 하는 일’이라는 사고방식이 있다. 고객을 위해 자기가 보유한 기술을 바꾸려고 하지 않는다.” 사내 타 사업부라는 1차 고객이 있는데.“‘내부 고객’을 상대하던 태도로는 파운드리를 잘하기 어렵다. 내부 고객은 예의를 지켜가며 말하겠지만, 외부에 있는 진짜 고객은 문제가 생기면 고함을 지른다.” 삼성의 파운드리는 어떤가.
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